Liebe Magdalena, Dein LinkedIn-Post “Mehr Emotionen im Job” war der Impuls für Dein Buch “MitGefühl: Warum Emotionen im Job unverzichtbar sind”. Heute, sechs Jahre später – hast Du Dein Ziel erreicht?

Mein Ziel habe ich noch lange nicht erreicht. Es kann gar nicht genug Reflexion über emotionale Intelligenz und Empathiefähigkeit geben. Wir sprechen heute viel offener über Emotionen im Job. Über mein Buch durfte ich sehr viele Vorträge halten und viele Unternehmen kennenlernen, es ist ein tolles Gefühl, zu merken: Ich kann Impulse setzen, die Menschen wirklich zum Nachdenken bringen.

Du sagst klar, Emotionen und Arbeit gehören zusammen. Wann war der Moment, in dem Du gemerkt hast, dass Du über dieses Tabu schreiben möchtest?

 Eine Kollegin sagte zu mir: „Lena, du bist zu emotional.“ Ich war zunächst richtig sauer. Rückblickend war das aber ein wichtiger Moment: Durch meine Wut und Enttäuschung habe ich gemerkt, dass es kein Urteil über mich als Person war, sondern ihre Perspektive auf die Arbeitswelt. Ich wollte aber nicht, dass Menschen, besonders junge, denken, Emotionalität sei unprofessionell. Das war mein Impuls, darüber zu schreiben, auch als eine Art Selbsttherapie. Eine Lektorin sah meinen Post auf LinkedIn – und die Buchidee nahm ihren Lauf.

Ich hatte viele Selbstzweifel, Unsicherheiten, Versagensängste – aber das Thema ließ mich nicht mehr los. Irgendwann war ich an dem Punkt, an dem ich zwar Angst spürte, aber gleichzeitig auch den Mut und die Entschlossenheit, etwas zu verändern. Im Schreibprozess waren für mich dann viele Emotionen involviert. Ich zweifelte zunächst an mir, aber dann habe ich viel über mich und über emotionale Stärke gelernt.

Du betonst, dass Wut und Angst wichtige Emotionen sind, die oft zu Unrecht nur negativ beladen sind…

Angst will uns schützen. Heute ist es meistens die Angst vor Veränderung, der Schritt in etwas Neues, was uns verunsichert. Das passiert oft bei Trennungen, Kündigung oder während einer Transformation. Wenn ich Angst spüre, schaue ich bewusst hin: Wovor habe ich gerade Angst? Fast immer ist es die Angst vor Veränderung.

Bei Wut ist es ähnlich. Ungefiltert ist sie nicht hilfreich. Aber reflektiert ist Wut wahnsinnig wertvoll. Zum Beispiel habe ich während der Trennung von meinem Mann viel Wut gespürt und zunächst versucht, sie zu verdrängen. Aber in dem Moment, in dem ich sie irgendwann zugelassen habe, hat sich Kraft entwickelt. Ohne die Wut hätte ich nicht den Mut aufgebracht, mich weiterzuentwickeln, einen neuen Schritt zu gehen und einen beruflichen Quereinstieg zu wagen. Ich denke, es ist kein Zufall, dass Wut und Mut sprachlich so nah beieinanderliegen.

Weist uns Wut auf Potenziale hin, die wir noch nicht leben?

Ja, absolut! Oft steckt ein Ungerechtigkeitsgefühl dahinter: „Ich werde hier nicht gesehen.“ Manchmal kommt Trotz dazu: „Jetzt will ich’s erst recht beweisen.“ Das ist wertvoll – auch gesellschaftlich. Wut hilft, Ungerechtigkeiten zu benennen und sich zu engagieren. Sie kann Fortschritt antreiben, wenn wir sie reflektiert einsetzen und nicht gegeneinander.

Du sprichst oft von „emotionaler Führung“. Was bedeutet das für Dich – und wie passt das zu dem Bedürfnis nach Klarheit in unsicheren Zeiten?

Emotionale und empathische Führung gehen Hand in Hand. Wir können nur empathisch führen, wenn wir emotional intelligent und reflektiert sind. Empathie beschreibt, dass ich mich in andere hineinversetzen kann, Emotionen nachfühlen und danach handeln kann – das geht nur, wenn ich meine eigenen Emotionen kenne. Viele denken zuerst: „Jetzt wird alles weich und nett.“ Für mich ist Empathie aber genau das Gegenteil von Unklarheit. Nichts ist unempathischer als Unsicherheit und fehlende Transparenz. Klarheit, Konsequenz, klare Regeln – das alles ist mit Empathie eng verbunden. Immer nur „nett“ zu sein ist unpraktisch für Menschen, weil sie in Unsicherheit bleiben. Ich bin in der Führung – wie in der Erziehung – sehr klar und konsequent. Ich kann klare Ansagen machen. Genau das ist für mich empathisch.

Viele Menschen in Führungspositionen haben aber gelernt, Emotionen zu kontrollieren oder gar zu unterdrücken. Warum ist das gefährlich?  

Ich nutze dafür gern das Bild des Dampfkochtopfs: Wir halten den Deckel so lange geschlossen – bis er irgendwann explodiert. Es zeigt, dass wir Emotionen nicht einfach ausschalten können. Entscheidend ist, sie bewusst wahrzunehmen und zu reflektieren. Für mich sind Emotionen Daten, die uns unser Körper sendet – „energy in motion“, kleine Energiesignale, die wir nur verstehen können, wenn wir besser hinhören. Und genau das ist entscheidend: zu verstehen, warum uns etwas wütend macht oder begeistert, warum uns etwas motiviert. Diese emotionale Selbstreflexion brauchen wir heute dringender denn je, finde ich. Denn je mehr künstliche Intelligenz zum Einsatz kommt, umso mehr emotionale Intelligenz brauchen wir.

Wenn wir uns selbst wie Roboter verhalten, können Roboter uns leicht ersetzen. Es liegt also gerade jetzt an uns, unsere Menschlichkeit zu kultivieren – und unsere emotionalen Fähigkeiten zu stärken, um gemeinsam mit KI zu arbeiten, nicht gegen sie.

Vertrauen ist absolut zentral – vor allem heute, in Zeiten von Fachkräftemangel und geringerer Mitarbeitendenbindung. Wir wissen: Menschen verlassen keine Unternehmen, sondern Führungskräfte. In den meisten Fällen hängt eine Kündigung mit der direkten Führungskraft zusammen. Und das zeigt, wie entscheidend die zwischenmenschliche Beziehung ist. Diese Beziehung muss nicht freundschaftlich oder privat sein, aber sie braucht Vertrauen. Vertrauen entsteht, wenn ich spüre: Ich werde als Mensch wahrgenommen – nicht nur als Funktion.

Wenn mir aber jemand gegenübersitzt, der wie ein Roboter wirkt, der nie ehrlich oder greifbar ist, dann kann kein Vertrauen entstehen. Und dabei geht es mir nicht darum, dass Führungskräfte private Probleme vor dem Team ausbreiten. Aber Offenheit schafft Verbindung – etwa zu sagen: „Ich bin heute nicht ganz bei mir, es ist gerade privat viel los. Bitte ordnet das richtig ein.“ Solche ehrlichen Momente sind in der Kommunikation wichtig und machen Vertrauen möglich.

In Deiner letzten Rolle bei Microsoft hast Du Dich intensiv mit dem Thema Diversity & Inclusion beschäftigt: Wie kann emotionale Führung helfen, echte Inklusion zu fördern?

 Für mich hat das viel mit Empathie und Gerechtigkeitssinn zu tun. Mich treibt die Wut über Ungleichbehandlung an, wenn Menschen nicht dieselben Chancen bekommen. Das motiviert mich, mich für Diversität einzusetzen. Am Ende geht es darum, dass sich Menschen gesehen und sicher fühlen – nur dann können sie ihr Potenzial entfalten. Wenn Mitarbeitende Energie darauf verwenden müssen, eine Rolle zu spielen, fehlt diese Energie im Job.

Emotionale Führung schafft Räume, in denen Menschen sie selbst sein können. Ich spreche hier gern von radikaler Empathie – besonders gegenüber denen, die Diversity skeptisch sehen. Statt zu verurteilen, versuche ich zuzuhören und in den Dialog zu gehen. Denn oft steckt hinter Ablehnung Angst oder Unsicherheit. Nur so entsteht echte Inklusion – wenn sich jeder als ganzer Mensch auch im Job gesehen fühlt und die gleichen Chancen bekommt.

Wo liegen Grenzen – und wie gehst Du vor, wenn es im Team zu viel wird?

Es ist wichtig, zu unterscheiden, ob ich meine Emotionen bewusst zeige – oder sie einfach unreflektiert rauslasse. Wenn ich alle meine Gefühle ungefiltert an mein Team weitergebe, ist das nicht empathisch, sondern überfordernd. Emotionale Führung heißt zu verstehen, was ich fühle, warum – und was ich davon teile. Emotional intelligent zu führen bedeutet, Emotionen, wie schon gesagt, als Daten zu lesen, sie zu reflektieren und verantwortlich damit umzugehen. Nicht jede Emotion gehört ins Team – manche sind meine eigene Aufgabe.

Wie können wir reagieren, wenn jemand im Team zu emotional wird? Grenzen überschreitet?

Ich würde immer unterscheiden, ob es sich um eine einmalige Situation handelt oder ob bestimmte Reaktionen regelmäßig auftauchen. Denn jeder von uns bricht mal aus. Wenn jemand im Team immer wieder sehr emotional reagiert, kann man zunächst Raum geben: kurz rausgehen, durchatmen, zur Ruhe kommen. Passiert es regelmäßig, sollte man das als Führungskraft dem Mitarbeiter spiegeln. Manchmal fällt es Menschen selbst gar nicht auf, wie emotional sie sind. Dann reicht es schon, das einmal anzusprechen und gemeinsam Wege zu suchen – etwa durch Gespräche, aber auch durch Coaching oder therapeutische Hilfe.

Zur empathischen Führung gehört es aber auch, konsequent zu bleiben, wenn sich keine Besserung zeigt. D. h. Verantwortung zu übernehmen für die einzelne Person, aber eben auch für das Team. Denn emotionale Führung heißt nicht grenzenlose Nachsicht, sondern menschliche Klarheit. Zu zeigen: ich sehe Dich in deiner Emotionalität, ich habe aber auch die Verantwortung für das Team. Deshalb musst Du für Dich auch lernen mit dieser Überemotionalität umzugehen. 

Du befindest Dich selbst nach vielen Jahren als Führungskraft gerade in einer Auszeit. Wie fühlst Du und wie gestaltest Du sie?

Da sind sehr viele Gefühle! (lacht) Am Anfang war viel Unsicherheit, weil ich nicht wusste, was ich mit mir anfangen sollte. Ich arbeite, seit ich 17 bin, auch bei meinen zwei Kindern habe ich kaum pausiert. Jetzt bin ich selbstständiger, freier – aber auch stärker auf mich selbst angewiesen. Die Corporate-Welt hat zwar oft genervt, gab mir aber Struktur und Sicherheit. Diese Sicherheit muss ich mir nun selbst schaffen.

Inzwischen überwiegt aber bei mir die Neugier: Wer bin ich, wenn ich mich nicht über meinen Job definiere? Ich habe erkannt, wie sehr ich meinen Wert bisher aus der Arbeit gezogen habe – und lerne gerade, mich davon zu lösen. Ich drücke bewusst den Pausenknopf, um wieder bei mir anzukommen. In unserer getriebenen Welt mit Laptop, Handy und Social Media ist es wichtig, mir Momente zu schaffen, in denen ich nur bei mir bin. Um zu spüren, was mir Energie gibt und was sie mir nimmt. Ich war lange zu weit weg von meiner Intuition, gefangen im Funktionieren – jetzt lerne ich wieder hinzuhören.

Was hilft Dir gerade, Dich selbst noch mal besser kennenzulernen? 

Ich schreibe schon seit vielen Jahren Tagebuch, ein Dankbarkeitstagebuch. Das hilft mir sehr, zu reflektieren und zu spüren: Wofür bin ich heute dankbar? Und am Ende des Tages zu überlegen: Was war heute richtig gut? Genauso wichtig ist, mir Auszeiten zu gönnen und mit anderen Frauen zusammenzukommen. Das hat viel mit Selbstwertschätzung zu tun – etwas, das wir Frauen oft vergessen, weil wir so sehr im Außen sind. Wir kümmern uns um alle, nur nicht um uns selbst. Dabei braucht es auch Empathie für uns selbst.

Deshalb finde ich Formate wie das Female Driving Retreat in Schweden so wertvoll. Wenn Frauen zusammenkommen, sich gegenseitig bestärken und sich erlauben, aus dem Alltag auszutreten – dann entsteht Raum, um neue Perspektiven auf sich selbst zu gewinnen. Ich versuche gerade, von außen auf mein Leben zu schauen: Was möchte ich behalten, was darf gehen? Das hilft mir, bewusster zu leben.

Wenn Du auf die Zukunft der Arbeit blickst – was würde sich ändern, wenn mehr Empathie und Emotion in Führung gelebt würden?

Künstliche Intelligenz ist längst kein Trend mehr, sondern eine industrielle Revolution. Um zukunftsfähig zu bleiben, müssen wir uns fragen: Wer wollen wir als Menschen sein? Die letzte industrielle Revolution hat uns gelehrt, wie Maschinen zu funktionieren. Jetzt, wo Roboter und KI das übernehmen können, ist es unsere Aufgabe, wieder zu unseren menschlichen Fähigkeiten zurückzufinden: zu Empathie, Kreativität, Intuition. Das ist die wahre Zukunft der Arbeit.

Du schreibst gerade an einem neuen Buch über Verantwortung. Warum ist das Thema wichtig für Dich?

Weil ich selbst erlebe, wie sich Machtlosigkeit anfühlt – dieses Gefühl, die Welt geht unter und man kann nichts tun. Irgendwann habe ich gemerkt: Das ist auch bequem. Denn wer sagt „Ich kann nichts tun“, muss auch nichts verändern. Ich glaube fest daran, dass wir alle im Miteinander etwas bewirken können. Verantwortung beginnt bei uns selbst: Selbstverantwortung, dann Verantwortung für andere, für Teams, für die Gesellschaft. Wenn wir alle beginnen, Verantwortung zu übernehmen – empathisch, bewusst und mutig –, dann können wir gemeinsam Großes bewegen. Und das brauchen wir für unsere Zukunft.

1. Ehrliche Selbstreflexion: Der erste Schritt ist, sich selbst wirklich gut zu kennen. Nur wer versteht, was er oder sie fühlt – und warum –, kann empathisch führen. Es geht darum, die eigenen Emotionen wahrzunehmen, zu reflektieren und zu verstehen, was hinter bestimmten Gefühlen steckt.

2. Lern- und Wachstumsbereitschaft: Aus dieser Selbstreflexion ergibt sich der nächste Schritt: sich bewusst weiterentwickeln. Erkennen, wo man wachsen möchte – und sich dafür Austausch, Feedback und neue Impulse zu holen. Zum Beispiel in Gesprächen mit anderen Führungskräften oder in Formaten wie dem She’s Mercedes Driving Retreat, wo Lernen durch Begegnung entsteht.

3. Vorleben und Weitergeben:  Emotionale Führung wirkt nur, wenn sie sichtbar wird. Als Führungskraft geht es darum, dieses Bewusstsein vorzuleben, andere zu inspirieren und sie zu ermutigen, ebenfalls Zugang zu ihrer eigenen Emotionalität und Empathie zu finden. So entsteht eine Kultur, in der Menschlichkeit und Vertrauen selbstverständlich werden.

Hier ein Auszug weiterer Protagonistinnen, die wir für unseren She’s Mercedes Newsletter interviewen durften:

• Jasmin Eichler
• Sue Giers
• Stefanie Giesinger
• Annica Hansen
• Oona Horx-Strathern
• Estelle Marandon
• Guya Merkle
• Annabelle Gräfin von Oeynhausen-Sierstorpff
• Henrike Redecker
• Maria von Scheel-Plessen