Nicola, Deine Karriere begann bei der Bundeswehr, Du hast als eine von wenigen Kampfpilotinnen den Eurofighter geflogen, bist Ingenieurin und Hochschuldozentin für Notfall- und Krisenmanagement. Heute arbeitest Du als Hubschrauberpilotin im Rettungsdienst. Gab es diesen einen Moment, in dem Du wusstest: Das ist mein Weg, das will ich machen?

Ich glaube, diesen einen Moment gab es nicht. Ich bin eigentlich ein relativ fauler Mensch (lacht) – vor allem, wenn es um unnötige Dinge geht. Und mich hat nie interessiert, was andere denken. Ich habe mich immer gefragt: Worauf habe ich Lust? Und das wurde dann mein Weg.

Wie bist Du zur Bundeswehr gekommen?

Weil es für mich die coolste Art war, fliegen zu lernen. Ich wollte schon als Kind Pilotin werden – Flugzeuge, dieser Wunsch nach Weite und danach, die Welt zu entdecken, waren früh in mir. Die Lufthansa war für mich keine Option – ich war zu klein.

Also habe ich nach Alternativen gesucht. Die Bundeswehr war erst mal nicht naheliegend, aber dann habe ich die Jets und Formationsflüge gesehen und dachte: Das ist ja noch spannender. Also habe ich mich beworben. Ohne genau zu wissen, worauf ich mich einlasse. Sie haben mich genommen. Und ich habe festgestellt: Der einzige Weg, wirklich herauszufinden, worauf man sich einlässt, ist, es zu tun. 14 Jahre später wusste ich es dann.

Gab es auf Deinem Weg so etwas wie Schlüsselmomente, die Dich weitergebracht haben?

Ja, mehrere und oft eher schleichend. Ich war oft bereits unterwegs und merkte währenddessen: Das ist gut, aber vielleicht geht da sogar noch mehr für mich.

Bei der Bundeswehr gab es für mich vor allem zwei Themen. Zum einen, dass man im Ausland gemeinsam mit anderen NATO-Nationen auf einem extrem hohen Niveau ausgebildet wird. Aber dann kommt man zurück nach Deutschland – und merkt, dass man auf diesem Level im Alltag oft gar nicht weitertrainieren kann, weil die Ressourcen fehlen. Das war auf Dauer schwierig für mich.

Der zweite Punkt war die Fremdbestimmtheit beim Bundeswehrdienst. Die war mit Anfang 20 in Ordnung, aber mit 35 nicht mehr. Da kommt der Moment, an dem man merkt, ich möchte mehr Einfluss auf die nächsten Schritte meines Weges haben.

Und wann wusstest Du, dass Du diese Verantwortung jetzt selbst in die Hand nehmen möchtest?

Das war ein sehr konkreter Moment, ein Gespräch mit einem Personalplaner. Mir wurde gesagt, ich solle als Nächstes an einem zweijährigen Führungskräftelehrgang teilnehmen. Ich wollte aber eigentlich weiterfliegen, da noch mehr Erfahrung sammeln.

Daher habe ich gefragt, ob ich bei meiner eigenen Karriereplanung mitreden kann. Als der Personaler „Nein“ sagte, war das für mich der Punkt, an dem ich merkte: Ich glaube schon, dass ich in meinem eigenen Leben mitzureden habe. Dann habe ich meinen Weg entsprechend neu ausgerichtet. Und bin nach 14 Jahren sehr bewusst, aber auch sehr zufrieden ausgeschieden.

Was kam als Nächstes?  

Ich bin zu McKinsey und habe dort noch einmal eine ganz andere Welt kennengelernt, viel über Unternehmen und Strukturen gelernt. Ich habe außerdem geheiratet und ein Kind bekommen, was noch mal eine ganz andere Art großes
Zusatzprojekt war. (lacht)

Interessanterweise hat das aber meine Werte oder Prioritäten gar nicht so grundlegend verändert, wie ich erwartet hätte. Was sich verändert hat, war vor allem meine Lebensrealität. Plötzlich hatte ich viel weniger Zeit für meine Themen, mehr Organisation, also wieder eine Fremdbestimmung, diesmal aber im Alltag. Und ich merkte erneut, wie wichtig es für mich ist, an nicht zu vielen Stellen in meinem Leben gleichzeitig fremdbestimmt zu sein.

Heute bist Du als Speakerin erfolgreich, teilst Erfahrungen in Vorträgen wie “Was wir von Jetpiloten fürs Business lernen können”. Und Du bist zurückgekehrt zu Deiner Leidenschaft, dem Fliegen …

Ja! Weil diese Kombination für mich einfach ideal ist. Nur zu fliegen, wäre für mich auf Dauer genauso wenig erfüllend, wie nur darüber zu sprechen. Ich brauche einfach beides: das konkrete Tun, draußen unterwegs sein, schnelle Entscheidungen treffen in der Luft – und gleichzeitig die Reflexion dessen, was ich tue, das Weiterdenken dieser Erfahrungen. Die Welt verändert sich gerade, die Menschen verändern sich.

Und ich finde es wichtig, nahe dranzubleiben an den Fragen, die uns alle beschäftigen – in Teams, in der Gesellschaft, im Alltag. Diese Verbindung aus Praxis und Reflexion ist für mich heute genau das, womit ich mich beschäftigen möchte. Ich will andere teilhaben lassen an meinen Erfahrungen mit Extremsituationen.

Als Pilotin arbeitest Du in Situationen, in denen Fehler keine Option sind. Was bedeutet Mut für Dich – jenseits von Adrenalin und Risiko?

Wenn man in einem Bereich arbeitet, in dem große Fehler nicht passieren dürfen, muss man die kleinen menschlichen Fehler trotzdem mit einplanen.

Als Piloten gehen wir nie in einen Flug mit dem Gedanken: Ich mache keine Fehler. Im Gegenteil. Ich muss immer damit rechnen, dass irgendetwas schiefgeht – und vorbereitet sein. Das heißt, gute Pläne haben. Was mache ich im Fehlerfall? Welche Rückfallebenen habe ich? Wie merke ich, dass etwas nicht stimmt? Wir rechnen sehr bewusst mit menschlicher Fehlerhaftigkeit – und genau das gibt Sicherheit.

Wie lernt man, unter Druck zu funktionieren?

Vor allem durch Training und Vorbereitung. Ich arbeite immer mit mehreren Plänen – Plan A, B, C. So komme ich gar nicht erst in eine Situation, in der ich keinen nächsten Schritt mehr hätte. Und was wichtig ist: Analyse dessen, was wir tun. Pilot*innen reflektieren sehr konsequent Situationen – auch wenn es gut lief. Warum hat es funktioniert? Was können wir noch besser machen?

Mit diesem Debriefing wächst die eigene „Werkzeugkiste“. Wenn trotzdem etwas Unerwartetes passiert, nehme ich mir bewusst einen Moment, bevor ich reagiere. In der ersten Schrecksekunde darf man in der Luft nicht handeln. Ich verschaffe mir Zeit, schaue auf die Fakten – und entscheide dann erst. Es gibt immer einen Weg. Und es gibt keinen perfekten, fehlerfreien Flug.

Was können wir daraus für unseren eigenen Alltag – vor allem auch, wenn wir in Führung tätig sind – lernen?

Sehr viel. Der wichtigste Punkt ist: Egal, was ich mache – ich werde Fehler machen. Und mein Team wird auch Fehler machen. Und es reicht nicht, das zu akzeptieren. Ich muss das einplanen.

Wenn ich gründe, dann ist es realistisch, dass ein Teil meiner Investitionen nicht funktioniert. Dass ich falsche Entscheidungen treffe, falsche Mitarbeiter einstelle, Dinge sich anders entwickeln als gedacht. Wenn mir das vorher schon klar ist, kann ich in dem Moment viel besser damit umgehen. Und dann geht es natürlich um Entscheidungen. Bleibe ich dran – oder höre ich auf? Ein ganz einfacher Test dabei ist: Würde ich mit dem Wissen von heute diese grundsätzliche Entscheidung noch einmal treffen? Wenn die Antwort nein ist, dann sollte ich sie revidieren, wenn nötig und möglich.

Wir neigen dazu, an Dingen festzuhalten, wenn wir schon viel investiert haben. Aber genau das ist oft der Fehler. Gleichzeitig geht es darum, sich selbst nicht abzuwerten. Ich denke nicht: Ich bin schlecht. Oder ich bin eine schlechte Gründerin, schlechte Pilotin oder ein schlechter Mensch. Ich denke stattdessen: Okay, das habe ich falsch gemacht, das mache ich so nicht noch mal, das mache ich morgen anders. Ich muss nur daraus lernen. Das ist ein Unterschied. Und manchmal habe ich das Privileg, noch einmal anfangen zu können. 

Was braucht es, damit gute Fehlerkultur nicht nur ein Schlagwort bleibt?

Es ist schwieriger, als viele denken. Denn echte Fehlerkultur ist unbequem.

In vielen Organisationen wird noch immer ein Schuldiger gesucht. Das ist kurzfristig praktisch, langfristig aber extrem gefährlich. Deshalb fängt es bei der Führung an. Damit, dass jemand sich hinstellt und sagt: „Das habe ich falsch gemacht.“ Ohne Drama. Ohne Rechtfertigung, aber sehr transparent.

Und genauso wichtig sind die kleinen Reaktionen im Alltag. Wenn jemand einen Fehler zugibt und die anderen verdrehen die Augen oder schnaufen verächtlich aus, dann ist das schon ein Angriff auf Fehlerkultur. Und wenn sie noch nicht existiert, muss man die ersten Schritte, in denen sie passiert, umso mehr mit seinem Team feiern. Man muss es am Anfang fast überbetonen: Fehler ansprechen, teilen, gemeinsam einordnen – und es dann unbedingt auch wieder gut sein lassen. Nicht dramatisieren. Aber auch nicht wegdrücken.

Du wirkst sehr klar, sehr bei Dir. War das immer schon so – oder hast Du selbst mit der Zeit in Deinem Job gelernt?

Ich glaube, man muss unterscheiden zwischen Selbstwertgefühl und Selbstvertrauen. Ich hatte schon immer ein gutes Selbstwertgefühl. Ich mag mich als Mensch – auch mit meinen Fehlern und Schwächen. Und ich weiß sehr genau, was ich nicht kann. Wo ich schlecht bin. Wo ich auch mal Mist baue. Aber ich habe mich so angenommen.

Selbstvertrauen ist etwas anderes. Das entsteht durch Erfahrung – durch Dinge, die funktionieren. Und dafür muss man Dinge ausprobieren. Nicht eine Sache, sondern viele. Wenn du zehn Dinge machst, funktionieren vielleicht zwei. Und auf diese zwei fokussierst du dich dann. Das ist der entscheidende Punkt: einfach anfangen.

Echtes Selbstvertrauen entsteht nicht durch ein gutes Gefühl, sondern durch echte Fähigkeiten. Und dadurch, dass ich meinen Fokus auf das lege, was ich kann – nicht auf das, was ich nicht kann.

Du sprichst viel über Mut – wann brauchst Du ihn?

Eigentlich selten. Mut brauche ich nur, wenn ich Angst habe. Und in meinem Job darf ich keine Angst haben.

Was ich stattdessen gelernt habe, ist, auf meine Intuition zu hören. Wenn sich etwas nicht richtig anfühlt, dann ist das ein Signal, und ich sollte es lassen und nicht mutig dagegen ankämpfen. Gerade in der Fliegerei ist es sehr wichtig, auf diese verschiedenen Körpersignale zu hören und sie ernst zu nehmen.

Im Business ist das genauso. Und wenn es um echte Risiken geht – zum Beispiel beim Gründen oder in Unternehmen – dann muss ich sie klar einordnen: Was kann ich wirklich verlieren? Geld ist ein echtes Risiko. Ego nicht. Alles, was ich gedanklich in wenigen Sekunden relativieren kann, ist kein echtes Problem. Das macht Entscheidungen am Ende einfacher.

Du hast in einer sehr männerdominierten und hierarchischen Welt gearbeitet. Was hat Dir geholfen, Dich durchzusetzen – und dennoch bei Dir zu bleiben?

Ich glaube, das Wichtigste ist, sich von diesen alten Bildern von Führung freizumachen. Dieses 1980er-Jahre-Modell – reinkommen, auf den Tisch hauen, Dominanz zeigen – funktioniert für viele nicht. Für Frauen oft noch weniger, weil es schnell unglaubwürdig wirkt.

Ich hatte da vielleicht einen Vorteil: Ich bin klein, zierlich – ich hatte gar keine Chance, ein besserer Mann zu sein. Also habe ich es auch gar nicht erst versucht, sondern meinen eigenen Weg gefunden. Gerade wenn man Teil einer Minderheit ist, kann das auch eine Stärke sein. So bin ich dann eben mit Uniform und einer Handtasche in den Dienst gekommen. Und ich habe gemerkt: Das funktioniert.

Was bedeutet für Dich „gute Führung“?

Gute Führung heißt für mich, sich wirklich für Menschen zu interessieren. Ich habe mir morgens bewusst Zeit genommen, kurz mit meinem Team zu sprechen – zu verstehen, wie es ihnen geht, was sie gerade beschäftigt. Nicht aus Nettigkeit, sondern weil es entscheidend ist, zu wissen: Wer hat gerade Energie? Wer steht unter Druck?

Als Führungskraft bin ich dafür verantwortlich, dass meine Mitarbeitenden den Raum haben, gut zu arbeiten. Ich muss sie nicht mikromanagen – aber ich muss verstehen, was sie brauchen. Und das heißt nicht, alle gleich zu behandeln. Sondern passende Lösungen für unterschiedliche Situationen zu finden.

Was braucht es, damit gute Fehlerkultur nicht nur ein Schlagwort bleibt?

Es ist schwieriger, als viele denken. Denn echte Fehlerkultur ist unbequem. In vielen Organisationen wird noch immer ein Schuldiger gesucht. Das ist kurzfristig praktisch, langfristig aber extrem gefährlich. Deshalb fängt es bei der Führung an. Damit, dass jemand sich hinstellt und sagt: „Das habe ich falsch gemacht.“ Ohne Drama. Ohne Rechtfertigung, aber sehr transparent.

Und genauso wichtig sind die kleinen Reaktionen im Alltag. Wenn jemand einen Fehler zugibt und die anderen verdrehen die Augen oder schnaufen verächtlich aus, dann ist das schon ein Angriff auf Fehlerkultur. Und wenn sie noch nicht existiert, muss man die ersten Schritte, in denen sie passiert, umso mehr mit seinem Team feiern. Man muss es am Anfang fast überbetonen: Fehler ansprechen, teilen, gemeinsam einordnen – und es dann unbedingt auch wieder gut sein lassen. Nicht dramatisieren. Aber auch nicht wegdrücken.

Du wirkst sehr klar, sehr bei Dir. War das immer schon so – oder hast Du selbst mit der Zeit in Deinem Job gelernt?

Ich glaube, man muss unterscheiden zwischen Selbstwertgefühl und Selbstvertrauen. Ich hatte schon immer ein gutes Selbstwertgefühl. Ich mag mich als Mensch – auch mit meinen Fehlern und Schwächen. Und ich weiß sehr genau, was ich nicht kann. Wo ich schlecht bin. Wo ich auch mal Mist baue. Aber ich habe mich so angenommen.

Selbstvertrauen ist etwas anderes. Das entsteht durch Erfahrung – durch Dinge, die funktionieren. Und dafür muss man Dinge ausprobieren. Nicht eine Sache, sondern viele. Wenn du zehn Dinge machst, funktionieren vielleicht zwei. Und auf diese zwei fokussierst du dich dann. Das ist der entscheidende Punkt: einfach anfangen.

Echtes Selbstvertrauen entsteht nicht durch ein gutes Gefühl, sondern durch echte Fähigkeiten. Und dadurch, dass ich meinen Fokus auf das lege, was ich kann – nicht auf das, was ich nicht kann.

Du sprichst viel über Mut – wann brauchst Du ihn?

Eigentlich selten. Mut brauche ich nur, wenn ich Angst habe. Und in meinem Job darf ich keine Angst haben. Was ich stattdessen gelernt habe, ist, auf meine Intuition zu hören. Wenn sich etwas nicht richtig anfühlt, dann ist das ein Signal, und ich sollte es lassen und nicht mutig dagegen ankämpfen. Gerade in der Fliegerei ist es sehr wichtig, auf diese verschiedenen Körpersignale zu hören und sie ernst zu nehmen.

Im Business ist das genauso. Und wenn es um echte Risiken geht – zum Beispiel beim Gründen oder in Unternehmen – dann muss ich sie klar einordnen: Was kann ich wirklich verlieren? Geld ist ein echtes Risiko. Ego nicht. Alles, was ich gedanklich in wenigen Sekunden relativieren kann, ist kein echtes Problem. Das macht Entscheidungen am Ende einfacher.

Du hast in einer sehr männerdominierten und hierarchischen Welt gearbeitet. Was hat Dir geholfen, Dich durchzusetzen – und dennoch bei Dir zu bleiben?

Ich glaube, das Wichtigste ist, sich von diesen alten Bildern von Führung freizumachen. Dieses 1980er-Jahre-Modell – reinkommen, auf den Tisch hauen, Dominanz zeigen – funktioniert für viele nicht. Für Frauen oft noch weniger, weil es schnell unglaubwürdig wirkt.

Ich hatte da vielleicht einen Vorteil: Ich bin klein, zierlich – ich hatte gar keine Chance, ein besserer Mann zu sein. Also habe ich es auch gar nicht erst versucht, sondern meinen eigenen Weg gefunden. Gerade wenn man Teil einer Minderheit ist, kann das auch eine Stärke sein. So bin ich dann eben mit Uniform und einer Handtasche in den Dienst gekommen. Und ich habe gemerkt: Das funktioniert.

Was bedeutet für Dich „gute Führung“?

Gute Führung heißt für mich, sich wirklich für Menschen zu interessieren. Ich habe mir morgens bewusst Zeit genommen, kurz mit meinem Team zu sprechen – zu verstehen, wie es ihnen geht, was sie gerade beschäftigt. Nicht aus Nettigkeit, sondern weil es entscheidend ist, zu wissen: Wer hat gerade Energie? Wer steht unter Druck?

Als Führungskraft bin ich dafür verantwortlich, dass meine Mitarbeitenden den Raum haben, gut zu arbeiten. Ich muss sie nicht mikromanagen – aber ich muss verstehen, was sie brauchen. Und das heißt nicht, alle gleich zu behandeln. Sondern passende Lösungen für unterschiedliche Situationen zu finden.

1. Nimm Raum ein. 

Geh in ein Meeting, als würdest Du selbstverständlich dazugehören. Nicht als Bittstellerin, sondern mit der Haltung: Ich gehöre hierher.

2. Lass Dich nicht aus dem Konzept bringen. 

Wenn Du unterbrochen wirst, nimm es zur Kenntnis – und sprich weiter. Nicht aggressiv, nicht entschuldigend. Bleib einfach klar bei Dir.

3. Mach Dich nicht kleiner als nötig.

Nicht jede Reaktion hat mit Deinem Frausein zu tun. Manchmal mag jemand einfach Deine Art nicht. Das ist okay – und oft viel leichter auszuhalten, als sich selbst zum Opfer der Umstände zu machen.

Hier ein Auszug weiterer Protagonistinnen, die wir für unseren She’s Mercedes Newsletter interviewen durften:

• Jasmin Eichler
• Sue Giers
• Stefanie Giesinger
• Annica Hansen
• Oona Horx-Strathern
• Estelle Marandon
• Guya Merkle
• Annabelle Gräfin von Oeynhausen-Sierstorpff
• Henrike Redecker
• Maria von Scheel-Plessen